管理大師彼得.德魯克曾說(shuō)，企業(yè)的基本職能只有兩個(gè)：創(chuàng)新和營(yíng)銷。要贏得顧客并領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)新是關(guān)鍵，它是企業(yè)生存的基石，更是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。大多數(shù)企業(yè)家和CEO也都認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性，甚至成了一些高管的口頭禪。

    不過(guò)，關(guān)于創(chuàng)新有很多不同的看法。有的人認(rèn)為，創(chuàng)新只是錦上添花，核心業(yè)務(wù)才最重要，因此把創(chuàng)新活動(dòng)歸于核心業(yè)務(wù)之下，結(jié)果由于創(chuàng)新得不到足夠資源支持，往往創(chuàng)新不起來(lái)。還有人認(rèn)為，創(chuàng)新是費(fèi)力、費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢的事情，不僅會(huì)分散企業(yè)的資源和注意力，而且投入大、見效慢、成功率低。這些看法都不無(wú)道理，那么CEO如何主抓創(chuàng)新呢？

    CEO必須要意識(shí)到：雖然大多數(shù)高管都承認(rèn)公司必須要?jiǎng)?chuàng)新，但面對(duì)核心業(yè)務(wù)日益緊迫的拓展要求，他們幾乎總是做出讓步，尤其是在局勢(shì)不好的時(shí)候。通常情況下，支持創(chuàng)新的只有CEO，而且創(chuàng)新活動(dòng)要想獲得公司的資金支持，往往需要打一場(chǎng)硬仗。企業(yè)要像獲得穩(wěn)定而且持久的繁榮發(fā)展，CEO必須平衡好核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)各自的需求。

    哈佛商學(xué)院教授邁克爾.圖什曼經(jīng)過(guò)多年的研究發(fā)現(xiàn)，公司要想繁榮發(fā)展，高管團(tuán)隊(duì)就必須讓新舊業(yè)務(wù)之間保持競(jìng)爭(zhēng)，并在高層培養(yǎng)創(chuàng)造性的持續(xù)沖突，并讓新舊業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者直接向CEO匯報(bào)，由CEO親自主抓創(chuàng)新業(yè)務(wù)。讓舊業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人去支持內(nèi)部的創(chuàng)新活動(dòng)是注定要失敗的，這不僅導(dǎo)致CEO出讓了自己很大一部分權(quán)力，也形成了一批“封建領(lǐng)地”。

    CEO親自抓創(chuàng)新需要堅(jiān)持三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)原則:1、確立公司的整體定位；2、讓高管團(tuán)隊(duì)來(lái)解決競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題；3、采取不一致的做法。在這三個(gè)原則的指導(dǎo)下，公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，還能培育出有望重塑行業(yè)的新產(chǎn)品。

    首先是確立公司的整體定位。有了廣泛的定位，公司業(yè)務(wù)部門就可以采取相互沖突的策略：挖掘現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)探索新的產(chǎn)品和商業(yè)模式。正是通過(guò)這種方式，100多年來(lái)，波爾公司不斷地進(jìn)行自我變革。它從制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金屬罐，最后是塑料瓶，就是因?yàn)樗麄冇羞h(yuǎn)大的目標(biāo)：成為“全球最佳容器公司”。

    其次是讓高管團(tuán)隊(duì)來(lái)解決競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。在許多公司，創(chuàng)新部門隸屬于核心業(yè)務(wù)部門，高管團(tuán)隊(duì)并不知道部門內(nèi)部是如何分配資金和資源的，結(jié)果往往導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)中沒人負(fù)責(zé)創(chuàng)新，他們的時(shí)間主要用來(lái)解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，只會(huì)偶爾想到公司的未來(lái)。創(chuàng)新與核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題交由較低層級(jí)來(lái)解決，結(jié)果往往是創(chuàng)新項(xiàng)目敗下陣來(lái)。創(chuàng)新一定要由CEO親自來(lái)抓。
 

    最后是采取不一致的做法。在許多公司，公司用核心業(yè)務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量創(chuàng)新部門，這對(duì)創(chuàng)新部門來(lái)說(shuō)很不利，因?yàn)樗鼈儽仨毱疵Γ拍苴s上核心業(yè)務(wù)的績(jī)效。為了避免這樣的陷阱，他們有必要用不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量核心部門和創(chuàng)新部門的績(jī)效，對(duì)核心部門要求利潤(rùn)和紀(jì)律，對(duì)創(chuàng)新部門則鼓勵(lì)試驗(yàn)，確定在成長(zhǎng)周期的特定節(jié)點(diǎn)上對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)重要的事項(xiàng)。

    如果領(lǐng)導(dǎo)人采取兩手抓的方法，就可以迫使高管團(tuán)隊(duì)放棄“領(lǐng)地”之爭(zhēng)，就公司的核心競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題展開前瞻性的討論。他們能夠利用核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間相互沖突的目標(biāo)、需求及限制，這樣的能力可以讓他們?cè)僭燧x煌。